Grundprinzipien der Zusammenarbeit

Was für alle Gruppenprozesse gilt, muss besonders bei der Gestaltung der Kooperation zwischen den Akteuren im Gesundheitsbereich berücksichtigt werden:

  • Der Aufbau von Vertrauen und arbeitsfähigen Strukturen braucht Zeit.
  • Der Erfolg der Zusammenarbeit kann nicht dem Zufall überlassen werden, sondern benötigt eine kontinuierliche Steuerung.

Abraham Wandersman und Kollegen (1997; vgl. Stevenson u.a. 1996) fassen auf Grund der Erfahrungen mehrerer Praktiker die wichtigsten Voraussetzungen für das Gelingen der gemeinsamen Arbeit zusammen:

Eine passende Akteurskonstellation: Die Zusammenarbeit wird üblicherweise von einer Kerngruppe von Menschen – vielleicht sogar von einem Arbeitskreis oder einer Steuerungsgruppe – geplant und koordiniert. Zur Teilnahme an dieser Kerngruppe werden alle eingeladen, die an der Realisierung und Auswertung der Intervention beteiligt sein sollen – vor allem der Geldgeber, das Projekt und die Zielgruppe. Damit ist aber nicht gemeint, zufällig Vertreter einer Organisation oder Gruppe zu gewinnen, sondern Menschen gezielt anzusprechen, die die jeweilige Interessenslage gegenüber anderen vertreten und sich persönlich im Vorhaben engagieren können. Die Vielfalt der Interessen ist genau so wichtig, wie die Vielfalt der Kompetenzen der einzelnen Menschen, deshalb ist es notwendig zu überlegen, welche Stärken einzelne potentielle Ansprechpartner besitzen.

Strukturen für eine aktive Steuerung: Klare Strukturen, festgelegte Arbeitsweisen und Zuständigkeiten sowie Methoden der Konfliktlösung sind unentbehrlich, um eine produktive, zufriedenstellende Zusammenarbeit zu ermöglichen. Im Fall von größeren Arbeitskreisen oder Steuerungsgruppen soll laut Wandersman und Kollegen die Leitung in der Hand einiger weniger Personen liegen, die folgende Kompetenzen besitzen:

  • Erfahrung mit Gruppenprozessen und Leitungsfunktionen
  • Erfahrung mit (kommunal-)politischen Strukturen und Prozessen
  • Die Fähigkeit, Arbeitstreffen zu organisieren und zu moderieren
  • Die Fähigkeit, eine vertrauensvolle Arbeitsbeziehung zu den verschiedenen Akteuren aufzubauen
  • Flexibilität
  • Zugang zu Entscheidungsträgern und Massenmedien auf der lokalen Ebene

Die Formalisierung der Arbeitsweisen und die Bereitstellung von Methoden der Konfliktlösung versetzen Arbeitskreise und Steuerungsgruppen in die Lage, mit vielfältigen Interessen umgehen zu können.

Eine Balance zwischen Pflege der Arbeitsbeziehung und zielgerichteten Aktivitäten: Eine erfolgreiche, langfristige Zusammenarbeit gelingt Akteuren, die sich gleichermaßen um die Zufriedenheit der Beteiligten und die Erfüllung der vereinbarten Ziele kümmern. Die Gewährleistung eines harmonischen Zusammenseins kann zu einem hohen Grad an Vertrauen und Teamgeist führen, ohne deutliche Fortschritte in der Verbesserung der Gesundheit der Zielgruppe zu erreichen. Andererseits führen ausschließlich zielgerichtete Aktivitäten zu einer Vernachlässigung der Konflikte unter den Beteiligten und letztendlich zu einer Demotivierung.

Zielorientierung: Eine klare Zielsetzung innerhalb eines festgelegten Zeitrahmens macht den Sinn und Zweck der Zusammenarbeit deutlich und motiviert die Beteiligten, längerfristig im Prozess zu bleiben. Alle Ziele sollten nach den vereinbarten Entscheidungsmethoden zwischen allen Akteuren ausgehandelt werden.

Literatur und Links

Autor/innen: Wright/Block/Unger