Mythen der Zusammenarbeit

Ein großes Hindernis in der Stärkung der Zusammenarbeit von Zielgruppe, Projekt und Geldgeber (und ggf. anderen Akteuren) sind unrealistische Annahmen über den Stellenwert und die Gestaltung einer Zusammenarbeit. In Anlehnung an die Arbeit von Joan M. Roberts (2004) werden hier sieben solcher Annahmen vorgestellt, die häufig dazu führen, dass die Zusammenarbeit zwischen den Akteuren scheitert:

  1. Alle Beteiligten haben dieselben Motive, vor allem Altruismus.
  2. Konflikte in der Zusammenarbeit sind nicht erstrebenswert und müssen vermieden werden.
  3. Macht bzw. Machtgefälle spielen in der Zusammenarbeit keine Rolle.
  4. Die Führung und Leitung der Zusammenarbeit funktioniert nach denselben Prinzipien wie in meiner Einrichtung.
  5. Die Zusammenarbeit zu organisieren und zu pflegen bedeutet einen geringen Aufwand an Koordination.
  6. Die Zusammenarbeit benötigt keine eigene Struktur.
  7. Der Aufwand zur Pflege der Zusammenarbeit besteht lediglich in der Teilhabe an gemeinsamen Treffen und im Informationsaustausch.

Mythen dekonstruieren!

Die Motive von Akteuren in der Gesundheitsförderung und Prävention sind stets vielfältig. Im Fall der Projektmitarbeiter/innen ist ein häufiges Motiv, Menschen zu helfen (Altruismus). Im Fall der Zielgruppe, Unterstützung zu bekommen. Darüber hinaus sind aber auch andere institutionelle und persönliche Wünsche und Ziele der Beteiligten mindestens genau so wichtig. Diese Motive zu erkennen und zu berücksichtigen ist wichtiger Bestandteil einer erfolgreichen Zusammenarbeit. Konflikte sind in einer Zusammenarbeit nicht völlig auszuschließen. Das Kennzeichen einer gelungenen Zusammenarbeit ist nicht die Abwesenheit von Konflikten, sondern ein für alle Beteiligten zufrieden stellender Umgang mit strittigen Themen. Macht ist immer im Spiel in der Zusammenarbeit zwischen Zielgruppe, Projekt und Geldgebern. Die Wahrnehmung der Machtunterschiede ist eine Voraussetzung für das Entwickeln von Möglichkeiten, wie im Rahmen von Entscheidungsprozessen die Macht geteilt werden kann. Unrealistische Annahmen über Führung und Leitung verursachen Konflikte zwischen Geldgebern und Projektträgern. Zum Beispiel, Vereins- und Amtsstrukturen unterscheiden sich grundsätzlich in Bezug auf Organisationskultur (Entscheidungsprozesse, Rechenschaft, Hierarchie, Entscheidungsbefugnisse, Haftung etc.). Vereine und Ämter zeichnen auch unter sich eine Vielfalt an Organisationskulturen auf. Diese Unterschiede müssen erkannt und verstanden werden, wenn eine Zusammenarbeit dauerhaft gelingen soll. Dass Zusammenarbeit eine Koordination braucht, wird oft unterschätzt. Man verlässt sich häufig auf einen gelegentlichen Austausch und sorgt nicht für eine Struktur, die eine regelmäßige Kommunikation ermöglicht. Auf jeden Fall muss beachtet werden, dass ohne Aufwand eine erfolgreiche Zusammenarbeit nicht zustande kommen kann. Zusammenarbeit ist nicht – wie oft behauptet wird – lediglich eine Frage der Chemie oder des Zufalls, sondern ist das Ergebnis eines konzertierten Bemühens aller Beteiligten.

Autor/innen: Wright/Block/Unger